Antes da tradição Cristã celebrar a Páscoa com um significado de ressurreição, a tradição judaica já celebrava a “Pessach” com um sentido de passagem ou libertação.

Hoje, domingo de Páscoa, ocorreu a passagem da nossa querida avó, Otília Furtado Vieira. Vó Otília, que foi uma segunda mãe para mim, faleceu dormindo no Hospital Ernesto Dornelles às 5 horas da manhã do domingo de Páscoa. Uma Pessach digna de uma pessoa que esteve presente em toda nossa vida, dando apoio, amor incondicional e ajuda de todo o tipo. Admirada por todas as pessoas que a conheciam (mesmo aos 101 anos!) por sua vivacidade e alegria, Vó Otília deixará saudades, mas acima de tudo um legado de amor e alegria.

Feliz Páscoa, Vó. Feliz Pessach Otília.

Ferreira era um profissional dedicado. Levava a sério seu trabalho e sempre fez questão que as coisas fossem executadas da melhor forma possível, sem erros, precisas. Seu evidente comprometimento com a qualidade não demorou a gerar ótimos resultados em sua área e Ferreira passou a lograr de um grande respeito por parte da diretoria. Apesar da dedicação excessiva, sobrava tempo até para tomar uma cervejinha com os colegas no final do expediente.

Tudo ia bem. Alto comprometimento = alta produtividade = metas alcançadas. E a empresa cresceu. Agora, para dar conta da demanda, foram contratados mais três colaboradores para trabalhar na mesma área de produção do Ferreira. Três novatos precisando de treinamento e supervisão. Adivinha quem foi promovido para liderar esse povo? Ferreira, é claro! Afinal, ninguém era mais competente e comprometido. Juntamente com um aumento de salário, ele recebeu um tapinha nas costas e três bocas para alimentar.

Ferreira assume a responsabilidade e, como é sua característica, passa a exigir e cobrar perfeição em todas as etapas da produção. Preciosista, impaciente e intolerante ao erro, acredita que ninguém conseguiria fazer melhor do que ele. Sua grande competência técnica, antes vantajosa, representa agora uma enorme armadilha. Ferreira experimenta verdadeiras dificuldades para educar e treinar sua equipe e não consegue compreender porque seus liderados não executam com a mesma maestria que ele sempre valorizou. Dentre os três, apenas Gomes demonstrava alta competência e comprometimento com a qualidade. Mesmo assim, o resultado médio da equipe não era suficiente. Baixo comprometimento = baixa produtividade = metas não alcançadas.

Adeus cervejinha no final do expediente. Ferreira passou a se ocupar com “pepinos”, “incêndios” e recorrentes relatórios de produção. O que aconteceu? A empresa perdeu um excelente técnico e ganhou um líder em apuros. Ferreira não brilhava mais aos olhos da diretoria. Era um problema, uma pedra no sapato. Os resultados de sua área eram pífios e a empresa precisou cortar custos.

Adivinha o que vem a seguir? Juntamente com uma carta de demissão, Ferreira recebeu uma caixa de papelão para levar seus pertences e a incumbência de indicar um novo supervisor. Gomes era certamente a melhor opção. Afinal, era o mais competente da equipe. Num ato final de comprometimento e dignidade, Ferreira despede-se de Gomes com um incentivo: “Parabéns! Você é líder. Agora, se vira…”

Esta é uma história baseada em fatos reais. Qualquer semelhança com a realidade não é mera coincidência. Enquanto as empresas não aprenderem a selecionar e treinar seus próprios líderes, talentos serão desperdiçados e resultados comprometidos. Apesar da competência técnica ser importante para um líder eficaz, a liderança exige o desempenho de outras competências; e isso só se alcança com seleção criteriosa, educação e treinamento, não apenas com um aumento de salário.

Será que na sua empresa essa história se repete?

* Ricardo Mallet é consultor educacional em Liderança Diferenciada credenciado pela Souza Rocha Soluções Educacionais e associado à Fundação Fritz Müller.

Bom final de semana.

O cenário atual no mundo dos negócios tem colocado grande responsabilidade nas mãos dos líderes ao exigir a formação de equipes compostas por gerações, culturas e nacionalidades tão distintas. Somado a isso, objetivos audaciosos e prazos cada vez mais curtos para a conclusão dos projetos tornam imensamente complexa a tarefa de integrar e alinhar o capital humano que precisa, mais do que nunca, trabalhar de forma sinérgica.
Neste artigo, vamos conhecer e analisar os principais desafios que o gestor deve enfrentar e vencer para desenvolver uma equipe, e os conceitos e técnicas que dão suporte à liderança quando exercida em grupos de trabalho.
No livro O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho, BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p.17) estimam que 50 a 90% do tempo da maioria dos gerentes é empregado em algum tipo de atividade de grupo com duas ou mais pessoas. Mas será que os gestores estão capacitados para atuar nessas situações?
A formação e a liderança de equipes de trabalho passa, inevitavelmente, por períodos turbulentos repletos de incertezas e conflitos. O descontrole resultante do processo faz com que o gestor, muitas vezes despreparado para lidar com variáveis subjetivas, tenha grande dificuldade para integrar as pessoas e desenvolver a maturidade do grupo.
Para avançarmos nesse tema tão importante, vamos, primeiramente, compreender a distinção entre os termos “grupo” e “equipe”.
Grupo é diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total. (GRAMIGNA, 2002, p. 122)
Fica claro, portanto, que liderar uma equipe significa promover tanto a maturidade dos seus integrantes quanto das relações de poder entre os mesmos. Nesse sentido, o líder precisará enfrentar e vencer dois desafios fundamentais que fazem parte do processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho:

1. Empoderar os liderados para assumirem a autogestão.
2. Garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.

Vamos, agora, abordar cada um desses desafios e apresentar conceitos e técnicas para a liderança de equipes.

Desafio 1: empoderar os liderados para assumirem a autogestão
“Você nunca, jamais terá uma equipe empoderada e autodirigida, a não ser que o gerente esteja disposto a compartilhar o controle.” (BLANCHARD; CAREW; PARISI-CAREW, 1995, p. 97)
Você imaginaria ver um treinador entrando em campo para fazer o trabalho do seu time? A mentalidade – tão comum entre alguns perfis de gestores – do “deixa que eu faço” ou “quem manda melhor faz” é, assim, altamente perniciosa para a construção de equipes empoderadas e autogeridas. De fato, quanto mais o líder assume as responsabilidades devidas aos liderados, menos responsáveis eles serão. Como responsabilidade e poder formam uma díade inseparável, ao exigir a primeira é obrigação do líder oferecer a segunda.
Uma equipe empoderada é mais rápida sem perder sua eficácia. Toma decisões assertivas dispensando, na maioria dos casos, a opinião e a aprovação do líder. Mas como construir uma equipe assim?
O empoderamento e a autogestão numa equipe não ocorrem como resultado de um ato isolado. Eles são as consequências de esforços contínuos do líder em conduzir seu grupo através de quatro estágios de desenvolvimento – comuns a praticamente todos os grupos de trabalho – conforme modelo proposto por BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p. 70). Vejamos quais são eles.

Os 4 estágios de desenvolvimento de grupos

1. Orientação: nesse estágio, o grupo tem grandes expectativas porém é dependente do líder, necessitando de orientações sobre metas, métodos de trabalho e sobre o papel de cada membro. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo diretivo” pois o moral do grupo é alto e a competência é baixa.
2. Insatisfação: nesse estágio, o grupo sente uma discrepância entre as altas expectativas e a dura realidade. Ao perceberem que os objetivos são difíceis de serem alcançados, os liderados sentem-se insatisfeitos em relação a autoridade. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de treinamento” pois o moral do grupo é baixo e a competência é média-baixa.
3. Resolução: nesse estágio, o grupo sente uma insatisfação decrescente. Reduzem-se as discrepâncias entre expectativas e realidade e desenvolvem-se harmonia, confiança, apoio e respeito mútuos. Os integrantes praticam maior abertura e mais feedback. Assumem responsabilidade e compartilham o controle. Utilizam uma linguagem de grupo (“nós” em vez de “eu”). Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de apoio” pois o moral do grupo é médio e a competência é média-alta.
4. Produção: nesse estágio, as pessoas sentem-se entusiasmadas por participar das atividades de equipe. Demonstram grande confiança para realizar tarefas. Compartilham a liderança. Têm um sentimento positivo sobre o sucesso na execução de tarefas. Têm alto nível de desempenho. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de delegação” pois o moral do grupo é alto e a competência é alta.

Como vimos, é necessário ajustar o estilo de liderança ao desenvolvimento do grupo pois as duas variáveis, moral e competência, variam de acordo com o estágio em questão. Percebe-se, também, que o grupo apresenta um crescimento em poder e responsabilidade à medida que cresce seu nível de maturidade.

Desafio 2: garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.
Segundo SOUZA (2010, p. 124), o conflito surge quando há um “desacordo resultante de informações e preferências pessoais diferentes” enquanto a sinergia é quando “o resultado do grupo é melhor do que os resultados individuais”. Percebemos, portanto, que a sinergia é o verdadeiro modus operandi de uma equipe pois proporciona resultados que não podem ser alcançados individualmente.
Mas como fomentar a sinergia em uma equipe?
A partir de experiências com jogos cooperativos, BROTTO (1997, p. 59) elenca alguns fatores que facilitam o desempenho dos grupos de trabalho. São eles: clareza de objetivos; solidariedade; confiança e respeito mútuo; comunicação aberta; cooperação; “parar para pensar”; criatividade; liderança de todos; paciência. Tendo como base os fatores elencados por Brotto e a experiência pessoal em liderar grupos, sintetizamos oito conceitos práticos que o líder deverá observar para conduzir o grupo do conflito para a sinergia.

Os 8 conceitos (8Cs) para fomentar a sinergia nas equipes:
C1. Consciência
C2. Comunicação
C3. Cooperação
C4. Coordenação
C5. Convergência
C6. Confiança
C7. Companheirismo
C8. Criatividade
Vamos, agora, conhecer cada um desses conceitos e como o líder deverá agir para desenvolvê-los.

C1. Consciência

• A Consciência é o conceito que integra a percepção e identificação do indivíduo com os três elementos mais importantes da identidade organizacional: Missão, Visão e Valores.
• Qual a importância da Consciência para a sinergia do grupo? As pessoas trabalham com mais entusiasmo quando compreendem que suas tarefas individuais e o trabalho de sua equipe contribuem para um propósito maior. Sem consciência da Missão, Visão e Valores organizacionais, todo o trabalho de rotina parece desconexo e sem sentido, causando angústias e insatisfações que ameaçarão a integridade do grupo.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Consciência no grupo? Reforçar constantemente a relação entre as tarefas e o seu significado no contexto maior da Missão da organização, sua Visão de futuro e os Valores que estão sendo comunicados para a sociedade. Resolver eventuais conflitos chamando a atenção dos envolvidos para o real propósito do trabalho.

C2. Comunicação

• A Comunicação é o conceito que expressa a capacidade da equipe em lidar com as informações relevantes para a execução dos métodos e alcance das metas.
• Qual a importância da Comunicação para a sinergia do grupo? É através da comunicação que ocorre o diálogo (do latim dialogus) que significa “fluxo de significado”. Ao favorecer a Comunicação, estamos dando espaço para que a identidade organizacional (Missão, Visão e Valores) e o seu significado sejam reforçados e as informações relevantes sobre os métodos de trabalho sejam compartilhadas.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Comunicação no grupo? Ser exemplo de eficiência na comunicação, tanto ao falar quanto ao ouvir. Ser eficaz ao receber e dar feedback aos liderados. Estimular a transparência e a abertura de comunicação entre o grupo.

C3. Cooperação

• Cooperação é o conceito que expressa a competência para “operar em conjunto” (co-operar).
• Qual a importância da Cooperação para a sinergia do grupo? O sentido da cooperação pode ser expresso pela seguinte frase: se a sua operação facilita a minha e a minha operação facilita a sua, então, estamos cooperando. Uma equipe que coopera funciona de forma mais rápida, gera menos custos e obtém melhores resultados. O seu oposto, a competição, desestimula a busca por alternativas do tipo ganha/ganha. Quando isso ocorre, em longo prazo teremos comportamentos improdutivos gerando custos desnecessários para todos os envolvidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Cooperação no grupo? Praticar a meritocracia valorizando a competência individual mas, principalmente, quando essa é colocada a serviço da integridade da equipe. Aplicar o aforismo “Cabe ao mais evoluído a iniciativa da conciliação.” educando seus liderados a buscarem, o mais rápido possível, alternativas do tipo ganha/ganha.

C4. Coordenação

• A Coordenação é o conceito que expressa o uso compartilhado do poder e da responsabilidade. É o direito e o dever de todos os membros da equipe em buscar a ordem em conjunto (co-ordenar).
• Qual a importância da Coordenação para a sinergia do grupo? Quando o poder e a responsabilidade estão centralizados no líder – ou mesmo num dos membros do grupo -, os demais integrantes tendem a assumir um comportamento imaturo e dependente. O conceito da Coordenação fomenta a maturidade e leva o grupo à autogestão, promovendo a disciplina necessária para a eficiente execução das tarefas.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Coordenação no grupo? Através de educação e treinamento, estimular a maturidade dos liderados para que melhor desempenhem suas competências. Permitir uma participação ativa na tomada de decisão aos liderados que demonstrarem competência. Talvez seja esse, dentre os oito conceitos, o mais difícil de ser aplicado justamente por exigir do líder a descentralização do controle e do poder.

C5. Convergência

• A Convergência é o conceito que expressa a interdependência entre as metas traçadas nas diversas células e níveis da organização.
• Qual a importância da Convergência para a sinergia do grupo? Uma vez que a conquista das metas individuais contribuem para a conquista das metas de equipe, e a conquista das metas de equipe contribuem para a conquista das metas organizacionais, todos os membros devem ter ciência sobre os objetivos particulares e atuar visando o sucesso do grupo. Conflitos e divergências, quando surgirem, devem ser rapidamente administrados pela própria equipe de forma que os resultados tanto individuais quanto coletivos não sejam comprometidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Convergência no grupo? Clarificar, preferencialmente por escrito, as metas individuais e coletivas. Explicitar a interdependência entre os objetivos de cada um. De acordo com a maturidade do grupo e do contexto, as metas individuais poderão ser negociadas de forma que, ao final, a meta coletiva seja factível e desafiadora.

C6. Confiança

• A Confiança é o conceito que expressa o crédito de valor subjetivo depositado entre os membros da equipe.
• Qual a importância da Confiança para a sinergia do grupo? É a Confiança que dá sustentação ao fluxo de significado (diálogo) que é condição indispensável para o bom funcionamento do grupo. Sem ela, a Comunicação torna-se superficial, dissimulada e, consequentemente, o “espírito do trabalho em equipe” fica enfraquecido.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Confiança no grupo? Externar constantemente os Valores organizacionais através do exemplo e estimular esse mesmo comportamento em sua equipe.

C7. Companheirismo

• O Companheirismo é o conceito que expressa o comportamento de apoio e zelo entre os membros da equipe.
• Qual a importância do Companheirismo para a sinergia do grupo? Diferentemente da amizade que fundamenta-se numa afeição recíproca, o Companheirismo é um comportamento que independe de preferências pessoais. Visa o bem-estar de todos para a realização dos objetivos de equipe. A falta de Companheirismo num grupo cria um ambiente psicológico inóspito, levando seus participantes a vivenciar sentimentos de insegurança que reduzem a produtividade, a criatividade e comprometem a coesão.
• Como o líder deve agir para desenvolver o Companheirismo no grupo? Ser exemplo de apoio e zelo para com os liderados. Não praticar o nepotismo. Jamais criticar um membro da equipe em sua ausência ou “pelas costas”.

C8. Criatividade

• A Criatividade é o conceito que expressa a manifestação do poder renovador, transformador e evolutivo de uma equipe.
• Qual a importância da Criatividade para a sinergia do grupo? Quando é dado a todos o direito a contribuir com ideias, cria-se uma atmosfera instigante que aumenta a motivação pela participação. A evolução torna-se acelerada pois ninguém resiste às próprias ideias. A falta de Criatividade num grupo denota opressão, omissão e indiferença.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Criatividade no grupo? Falar menos e ouvir mais. Dar as ferramentas e não impor as soluções. Aprender a lidar com ideias discordantes, principalmente das suas.

CONCLUSÃO
Como vimos, a liderança em uma equipe exige conhecimentos, habilidades e atitudes para lidar, principalmente, com o subjetivo. Visões, crenças, valores e sentimentos individuais criam uma miscelânea que é, ao mesmo tempo, importante e crítica para o funcionamento do grupo. Nessa situação, o líder deve desenvolver a maturidade dos liderados para que, juntos, assumam sua autogestão e, ao mesmo tempo, administrar os conflitos levando o grupo ao funcionamento sinérgico.
Identificar o estágio de desenvolvimento da equipe e aplicar o estilo de liderança compatível é a técnica que visa induzir uma resposta comportamental em direção à maturidade. A aplicação dos oito conceitos propostos, através do comportamento do líder, são táticas que visam a administração do conflito em busca da sinergia da equipe.
Acreditamos que o conhecimento e a prática desses conceitos proporcionarão uma competência bastante elevada ao gestor que deseja desenvolver e liderar uma equipe de alto desempenho.

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1995.

BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos cooperativos: se o importante é competir, o fundamental é cooperar!  Santos: Projeto Cooperação, 1997.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

SOUZA, Celso de Souza e. Manual do Líder Diferenciado (versão 10.1). Blumenau: 2010.

“Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas as vantagens não servirão.”
Manfred Kets de Vries

Em pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria apresentada em abril de 2011 com o título “Sonhos e pesadelos dos líderes empresariais brasileiros”, 71% dos 687 executivos entrevistados afirmaram que suas empresas não possuem líderes na quantidade e qualidade suficientes para sustentar a estratégia de crescimento nos próximos 3 anos. Na edição anterior da mesma pesquisa, 63% dos entrevistados afirmaram a falta de líderes, o que representa um crescimento de 8% na percepção do problema em apenas um ano.
Neste artigo, vamos discorrer sobre uma das mais importantes estratégias para suprir a carência de líderes nas empresas: a capacitação. Um curso de liderança, quando se compromete a oferecer ferramentas para auxiliar o RH da empresa a atuar de forma estratégica, pode oferecer contribuições significativas para o aumento do engajamento das pessoas, refletindo positivamente nos principais indicadores do negócio.
Primeiramente, vamos identificar a causa raiz do problema. Depois, os responsáveis pela mudança. Finalmente, conheceremos quais resultados uma competente capacitação de líderes pode oferecer para a sua empresa.

Onde foram parar os líderes?
Hoje, tem se falado do “apagão da liderança”, expressão sugestiva que nos faz refletir sobre a falta de brilho de líderes e também de liderados no mundo corporativo. O dia a dia de trabalho, na maior parte das empresas, tem esta magia: apagar o talento de quem quer que seja. Vejamos como isso ocorre.
Primeiramente, as pessoas passam horas preciosas dos seus dias submetidas a situações desagradáveis, muitas vezes causadas pelos próprios líderes que são inaptos no relacionamento interpessoal e que, consequentemente, não sabem manejar diferentes perfis, treinar eficazmente e monitorar o desempenho. Pouco a pouco, aquela motivação para fazer um bom trabalho, para colocar o seu talento a serviço da missão da empresa, vai sendo consumida até virar pó. Depois, são esses mesmos “colaboradores” que serão promovidos ao cargo de gerente, supervisor, chefe etc. E o que farão? Vão, simplesmente, repetir o modelo de gestão que aprenderam. Chamo isso de “perpetuação da dor”. Do pó viemos e ao pó voltaremos…

E agora? Quem poderá nos defender?
Será preciso romper esse padrão cíclico. Apesar de algumas pessoas muito leais e dedicadas – mas que ocupam níveis hierárquicos mais baixos – poderem ser os agentes da mudança, quem tem maior poder (e, portanto, responsabilidade) para provocar uma intervenção é a alta direção juntamente com o apoio de um RH estratégico. A alta direção deve ter um interesse genuíno e um esforço disciplinado para desenvolver suas lideranças a partir do exemplo. Por isso, um curso de liderança, quando aplicado na empresa, deverá contar não apenas com o patrocínio financeiro da alta direção, mas também com envolvimento direto para uma mudança de cultura na gestão das pessoas. Infelizmente, é aí que está a raiz do problema.
“Liderança é um artigo de luxo no planeta há milênios”. Essa é a afirmação de Léo Castelhano Bruno, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral e membro do Comitê Organizador do Global Leadership Forum da ONU/UNESCO. O Prof. Léo Bruno comprova, em suas pesquisas apresentadas para a UNESCO, que apenas uma minoria dos CEOs das maiores corporações do planeta dispõe de um equilíbrio de valores pessoais, conceito esse que se refere a uma mentalidade equilibrada para decisões na liderança que privilegiem tanto resultados quanto pessoas, tanto controle quanto inovação. Como conclusões, seu estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional. Resumindo: a origem e a solução do problema está na mentalidade da cúpula.
Os líderes precisam assumir uma atitude mais proativa “dando um espaço” para rever certas crenças, valores, atitudes e comportamentos tidos outrora como funcionais. Novos cenários estão exigindo líderes cada vez mais equilibrados em seu modo de atuação para engajar os colaboradores em uma estratégia competitiva e inovadora em longo prazo.

Resultados esperados da capacitação dos líderes.
Voltando à pesquisa de 2010 apresentada pela HSM e Empreenda, os entrevistados apontaram como principais desafios dos líderes para o futuro:
1º lugar: reter e motivar talentos (51% dos votos)
2 º lugar: executar a estratégia (42% dos votos)
3º lugar: colocar as pessoas certas no lugar certo (40% dos votos)
Essas habilidades não são nenhuma novidade. Tampouco tornar-se-ão obsoletas. Elas derivam de algumas “competências universais” do exercício da liderança pois independem de lugar ou época. São necessárias em qualquer organização, seja de caçadores da idade da pedra ou de trabalhadores do conhecimento do século XXI. A boa notícia é que são competências alcançáveis por qualquer pessoa que esteja disposta a conhecer seu modelo mental a partir de ferramentas de autoconhecimento e a autodesenvolver-se colocando em prática métodos e técnicas científicos de liderança. No nosso ponto de vista, essas são algumas dentre as principais competências-chave que deverão constar numa metodologia de sucesso em um curso de liderança.
Nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que o aprendizado dos líderes nessas competências oferece um rápido aumento no engajamento das equipes e, consequentemente, na produtividade e na lucratividade da empresa. Como afirma o professor do INSEAD, Manfred Kets de Vries: “Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas vantagens não servirão.”

* Ricardo Mallet é graduado em gestão empresarial, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

Se você chegou a este artigo, é possível que esteja passando por um momento crítico no qual deverá tomar a decisão sobre a contratação deste ou daquele curso de liderança. Se você é o dono do negócio, estará preocupado com a eficiência do treinamento e o quanto ele poderá efetivamente ajudar a sua organização a gerar melhores resultados com o engajamento das pessoas. Se você é responsável pela área de treinamento, sua preocupação é em fazer uma boa escolha a ponto de atender às expectativas da alta direção e, ao mesmo tempo, conseguir mobilizar a equipe de gestores para sua participação no curso. Este artigo foi escrito para auxiliar você a tomar essa decisão com maior segurança e assim aumentar suas chances de êxito.
Segundo o coach, consultor e metodologista educacional Celso de Souza e Souza, qualquer treinamento que venhamos a contratar deverá passar por sete filtros de qualidade, critérios indispensáveis que aumentam significativamente as chances de sucesso na contratação. São eles:

1. Resultados
2. Credenciais do instrutor
3. Metodologia
4. Avaliação da aprendizagem
5. Carga horária
6. Indicadores
7. Relação investimento x benefício

Vamos, agora, conhecer cada um desses filtros através de sete perguntas.

1. Os métodos ensinados trarão resultados?
Esse primeiro filtro é, sem dúvidas, determinante para a contratação. E não estamos aqui falando de quaisquer resultados. Quando uma empresa percebe a necessidade de treinar seus líderes, há uma grande probabilidade de já estar verificando certos efeitos indesejáveis relacionados com a baixa competência no exercício da liderança. O curso a ser contratado deverá demonstrar, em sua proposta, quais ferramentas, métodos e técnicas serão ensinados com o objetivo de atenuar ou eliminar tais efeitos contraproducentes.

2. O instrutor tem comprovada competência e experiência sobre o método que está ensinando?
No mercado há grande oferta de cursos de liderança ministrados por instrutores muito carismáticos e com vasta formação acadêmica em diversas áreas relacionadas à gestão empresarial. Entretanto, sua capacidade de contribuição poderá ficar muito limitada se esses não sentiram na pele o real desafio de liderar uma equipe. A experiência prática do instrutor facilita a comunicação com os participantes e ainda enriquece o aprendizado com exemplos pessoais.

3. O instrutor segue uma metodologia de ensino que garante uma aprendizagem de conhecimentos e habilidades (SABER FAZER) e, principalmente, a sensibilização sobre as atitudes (QUERER SER)?
A famosa tríade da competência -  conhecimentos, habilidades e atitudes (o CHA) – deve ser plenamente contemplada em um curso de liderança. Um curso prioritariamente teórico trará muitos conhecimentos sobre liderança. Um curso prático, habilidades comportamentais. Porém, se o curso não trouxer uma sensibilização para a mudança de atitudes, não conseguirá gerar impacto sustentável nas preferências e no desempenho dos participantes.

4. O curso possui processos de avaliação da aprendizagem?
Quando você investe uma parte do seu orçamento mensal na educação dos seus filhos quer ter a certeza de que eles estão se esforçando suficientemente para obter o aprendizado. O mesmo deveria ocorrer quando investimos uma verba para treinar os gestores. Ao concluir o treinamento, quais os instrumentos poderão ser utilizados para avaliar a aprendizagem individual?

5. A carga horária é suficiente para o participante SABER FAZER o método?
Você acreditaria se eu dissesse que ofereço um curso intensivo de 8 horas capaz de ensinar seu filho a falar japonês fluentemente? Liderança é um assunto muito complexo e de importância vital para o sucesso da implementação das estratégias empresariais. Não podemos ser levianos a ponto de contratar um treinamento, por mais reconhecido que seja, que não ofereça uma carga horária congruente com essa complexidade. Ela deverá ser suficiente para que o participante tenha total autonomia no desempenho da metodologia proposta.

6. O curso possui indicadores para comprovação de resultados?
Alguns cursos de liderança tem um marketing realmente fantástico no mercado. São aclamados, ganham espaços na mídia especializada e, certamente, cobram preços proporcionais a sua fama. As pessoas que participam saem falando muito bem de tudo: das práticas, da teoria, do instrutor, das instalações e até do coffee break. Então, passados alguns dias, vem aquela pergunta: como saber se o que aprendemos está dando resultados? É nesse ponto, meu amigo, que a grande maioria das propostas falham. O curso promete verdadeiros milagres para a empresa por meio de transformações profundas no comportamento dos líderes capacitados, entretanto, não oferece instrumentos com indicadores para mensurar os resultados. Assim, como já poderíamos prever, todo o esforço de aprendizagem dos líderes rapidamente vai perdendo impulso até que… tudo volta ao “normal”.
Um bom curso de liderança deverá apresentar indicadores capazes de comprovar os resultados da aprendizagem. O que queremos medir? O engajamento das equipes? A produtividade? A melhoria do clima organizacional? Como dizia Peter Drucker: o que não pode ser medido, não pode ser melhorado.

7. A relação investimento x benefício é vantajosa?
Após passar a proposta do curso pelos seis filtros anteriores (e somente então) é chegado o momento de verificar se a relação investimento x benefício é vantajosa. A não ser que você seja do tipo de pessoa que não se importa em jogar dinheiro fora – e tenho absoluta certeza de que não é o seu caso – deverá certificar-se se o tipo de aprendizagem irá gerar um impacto na organização capaz de justificar o investimento feito. Esse representa, muitas vezes, um trabalho minucioso, porém importante. Muitos projetos excelentes de treinamento são barrados justamente por não conseguirem uma comprovação clara sobre o retorno do investimento. Entretanto, se o curso oferece indicadores e, ainda, cases de sucesso já comprovados, ficará muito mais fácil transpor esse obstáculo.

Antes de contratar um curso de liderança, faça essas perguntas. Aplique os sete filtros e certamente você estará promovendo uma maior satisfação para os líderes treinados e melhores resultados para a sua organização. Sucesso!

* Ricardo Mallet é graduado em gestão empresarial, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

Segundo pesquisa publicada na revista Você RH em setembro de 2010, 97% das empresas estão enfrentando – ou percebem que em breve enfrentarão – problemas para atrair e reter talentos. Os dados são alarmantes e revelam uma percepção inequívoca de que está cada vez mais difícil conquistar o comprometimento das pessoas nas organizações. Mas qual seria a causa raiz? Deve haver alguma.
Atualmente, o bode expiatório vem marcado com o nome “geração Y”. Agora é moda maquiar a incompetência relacional dos gestores atribuindo a causa da alta rotatividade ao comportamento volúvel dos jovens nascidos na década de 80 e início dos anos 90. Não estamos aqui afirmando que é fácil lidar com essa geração inquieta, irreverente e imediatista. Sabemos que não é. Entretanto, será impossível para os líderes mantê-los na empresa e desenvolver seu potencial se não tiverem a coragem de encarar a raiz do problema que, neste caso, significa olhar-se no espelho.
A proposta deste artigo é, portanto, abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem.
Como liderá-los?

As características do líder da geração Y
Um gestor de empresas ocupa essa posição carregando a enorme responsabilidade de gerar resultados dos processos através do comprometimento das pessoas. Ele não foi colocado no cargo para fazer as vontades dos colaboradores, sejam esses da geração X, Y ou Z. Entretanto, sem o engajamento das pessoas, não há melhoria e inovação dos processos, o que prejudica a capacidade da organização em manter-se competitiva no mundo globalizado. A competência para lidar com estas duas variáveis, processos e pessoas, mostra-se altamente complexa para a maioria dos gestores pois está relacionada com o desafio de desenvolver quatro intelectos, segundo a teoria das dominâncias cerebrais de Ned Herrmann.
Roberto Lira Miranda, em seu livro Além da Inteligência Emocional, ao explorar o modelo proposto por Ned Herrmann, afirma que o líder eficaz deverá desenvolver habilidades que extrapolam o paradigma da mentalidade do gerente tradicional, excessivamente voltado a processos e resultados. É necessário equilibrar a dominância do “intelecto racional” que, em sua forma analítica de avaliar a relação custo x benefício, muitas vezes prevalece em detrimento da valorização das pessoas que é característica do “intelecto social”. Também é preciso equilibrar a dominância do “intelecto organizacional” que, na valorização do controle, é naturalmente avesso à irreverência e à inovação, características do “intelecto conceitual”. Sendo os quatro intelectos complementares e não excludentes, seu desenvolvimento equilibrado capacita o gestor a lidar com pessoas (de qualquer geração) e com a inovação sem prejudicar sua habilidade em lidar com decisões que envolvam o pensamento analítico e estruturado.
Em se tratando de estilos de liderança, o que não muda nas competências do líder da geração Y é a necessidade de aplicar uma liderança situacional, conforme reza a já aclamada teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Os jovens dessa geração, apesar de preferirem uma liderança mais democrática, também precisarão receber do líder um comportamento educador (diretivo ou persuasivo) quando não demonstrarem a competência necessária para participar da tomada de decisão. Entretanto, o gestor precisará aplicar redobrada atenção para não “passar do ponto” pois poderá facilmente parecer, na percepção dos liderados, um estilo autocrático, comportamento esse abominado pelos jovens dessa geração.

As empresas precisam de líderes.
Numa pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria foi perguntado a 687 executivos brasileiros se em suas empresas haviam líderes na quantidade e qualidade necessárias para implementar as estratégias. Dos executivos entrevistados, 71% declararam uma carência de liderança em suas organizações.
Não basta mais ser chefe, tem que ser líder. Chefes conseguem que suas ordens sejam cumpridas através do poder conferido pelo cargo, mas somente os líderes conquistam o engajamento das pessoas. E engajamento é um enorme diferencial! O Instituto Gallup tem comprovado repetidas vezes por meio de pesquisas de dimensões globais que o engajamento dos colaboradores impacta positivamente os principais indicadores do negócio. Quando comparadas empresas com alto grau de engajamento com as menos engajadas, os indicadores mostram uma redução de 49% em rotatividade, um aumento de 18% em produtividade e 16% em lucratividade a favor das empresas com alto grau de engajamento. Por isso, reforço: as empresas PRECISAM de líderes.

Não apenas as empresas, mas também os funcionários precisam de líderes.
Os talentos da geração Y estão invadindo o mercado de trabalho e cabe aos líderes a responsabilidade de orientá-los para que possam desempenhar o seu melhor potencial.  Infelizmente, parece que essa realidade ainda está bem distante. As pesquisas do Gallup já citadas revelaram que apenas 20% dos colaboradores afirmam ter oportunidades para fazer no dia a dia o que fazem de melhor. Este é um cenário altamente nocivo para jovens da geração Y pois esse perfil busca por significado e contribuição. E caso não tenham espaço para realizar-se, vão buscar por uma compensação em salários mais altos, provavelmente oferecidos pela concorrência.

Conclusão
A retenção de talentos é uma responsabilidade dos líderes empresariais. Não podemos continuar a responsabilizar as novas gerações e suas características pelo despreparo dos gestores em liderar. Novas habilidades podem ser aprendidas pelos líderes que estejam abertos a uma mudança em seu modelo mental.
Ainda há muitas oportunidades para o aproveitamento do potencial das pessoas no trabalho. O investimento em qualificação das lideranças, quando pode comprovar uma influência positiva no engajamento dos colaboradores, traz resultados significativos para o negócio.

* Ricardo Mallet é graduado em gestão empresarial, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.